Passaggio generazionale in una PMI terzista
- RISORSE UMANE
—L'azienda cliente
E’ una PMI a gestione familiare di circa 40 dipendenti che progetta, produce stampi e effettua lo stampaggio di componenti in leghe e plastica rivolti prevalentemente ad aziende edili, elettriche e di complementi d’arredo. Da circa un paio d’anni, il titolare si è posto l’obiettivo di cedere il timone del comando ai figli e consorti, già presenti in azienda in alcune funzioni chiave. Per effettuare il passaggio in modo efficace, ha ben compreso l’importanza di implementare in azienda alcuni sistemi di gestione (sistema informativo centralizzato, controllo di gestione) e, al contempo, di trasferire e sviluppare le competenze manageriali dei junior.
—Gli obiettivi
Siamo stati chiamati per:
- valutare la situazione economico-finanziaria dell’azienda e proporre eventuali azioni di consolidamento;
- valutare le procedure in area amministrativa e proporre eventuali azioni di miglioramento;
- proporre un modello di controllo di gestione rapido e di facile lettura;
- valutare la struttura organizzativa in termini di ruoli, job, competenze, meccanismi di integrazione e proporre adeguati interventi migliorativi;
- assistere ad alcune riunioni strategiche per offrire suggerimenti atti a migliorare il livello di comunicazione e di presa di decisione.
—Il nostro intervento
Si è articolato in un paio di anni con incontri ogni tre/quattro mesi con il titolare, i familiari e con alcuni dipendenti in posizioni chiave. Gli incontri si sono svolti secondo la modalità della consulenza di processo, che prevede l’ascolto delle problematiche del cliente, l’offerta di spunti di riflessione, di approfondimenti, di strumenti tecnici-operativi mai imposti ma solo suggeriti, cioè una sorta di “relazione clinica” in cui il consulente aiuta il cliente a costruire una diagnosi e a co-progettare un intervento di cambiamento. Nella consulenza di processo è prevista la partecipazione attiva del cliente all’ analisi-diagnosi e alla messa in opera degli interventi e ciò favorisce lo sviluppo di capacità di adattamento, apprendimento e di gestione del cambiamento da parte del cliente. E’ importante lasciare al cliente il ruolo di protagonista in ogni fase della relazione; l’essere al centro della scena attenua le sue reazioni di risentimento e i suoi atteggiamenti difensivi contro-dipendenti.
—I Risultati
L’azienda è riuscita a fronteggiare la crisi di mercato che nel corso del 2009 ha ridotto il fatturato di circa un 30% rispetto all’anno precedente.
Un’attenzione costante alla riduzione degli sprechi e al controllo delle uscite, una ristrutturazione interna che ha visto l’outsourcing di alcune attività non core, l’attenzione costante alla cura di clienti, l’implementazione di un controllo economico e finanziario basato su alcuni indicatori chiave, il potenziamento di alcune competenze manageriali dei familiari ha consentito all’azienda di mantenere la rotta e, nel contempo, di procedere al cambio della guardia che è avvenuto di recente con l’assegnazione del ruolo di direttore generale ad un familiare junior e altri ruoli di responsabilità ai figli.
Un’attenzione costante alla riduzione degli sprechi e al controllo delle uscite, una ristrutturazione interna che ha visto l’outsourcing di alcune attività non core, l’attenzione costante alla cura di clienti, l’implementazione di un controllo economico e finanziario basato su alcuni indicatori chiave, il potenziamento di alcune competenze manageriali dei familiari ha consentito all’azienda di mantenere la rotta e, nel contempo, di procedere al cambio della guardia che è avvenuto di recente con l’assegnazione del ruolo di direttore generale ad un familiare junior e altri ruoli di responsabilità ai figli.